Если раньше в проектировании рисков часто опирались на чуйку и приблизительный бизнес-план, то сегодня инициативы прорабатывают в виде вариативных финансовых моделей и с учетом административного ресурса поддержки. Вариативная модель позволяет рассчитать несколько сценариев развития бизнеса, управляя числовыми показателями, как черными и белыми клавишами фортепиано.

В такой схеме каждый сценарий оцифрован и вариативен, но не учитывает того, что линейная модель развития может в одночасье стать неактуальной. Так, за несколько месяцев полностью поменялись контекст и условия среды. Оказалось, что из-за пандемии и военно-политической обстановки бизнес попадает в такую зону турбулентности, где сценарии ее развития или стабилизации могут включать самые фантастические версии. Побеждает не тот, у кого стратегия лучше, а тот, у кого больше вариантов для быстрого маневра. Здесь метод когнитивного моделирования срабатывает как нельзя лучше. С одной стороны, он дает проработать сценарии будущего в безопасной среде, с другой — оцифровать нужные показатели. Соединение математических расчетов со сценарной проработкой стратегии развития дает понимание, во что бизнесу стоит вкладываться, а что считать венчурными инвестициями, умножая степень рисков.

В ходе стратегической сессии собственники и топ-менеджеры компаний, планирующих расширение бизнес-инициатив в Сибири и на Дальнем Востоке, прорабатывали сценарии развития событий, рассчитывали время достижения цели, степень риска и уровень ресурсов для реализации. Метод когнитивного моделирования позволяет «проигрывать» подобные программы без экономической подготовки — достаточно стратегического видения цели, к которой планируется прийти.

Сессию провел Дмитрий Атерлей — эксперт в области медико-психологического сопровождения экипажей пилотируемых космических полетов, доверенный психолог экипажей МКС, член «Международной комиссии по изучению поведения человека в космосе». Экс-руководитель Лаборатории медико-психологической подготовки космонавтов, сопровождения космических полетов и послеполетной реабилитации, научный руководитель «Агентства моделирования будущего».

Огромный потенциал Сибири и Дальнего Востока на протяжении долгого времени не был реализован в полной мере. Резкое изменение политического и экономического контекста привело к необходимости формировать условия, при которых потенциал региона станет максимально востребованным. Сейчас это территория будущего. С одной стороны, идет закрытие старых возможностей, с другой, закрывающиеся двери способствуют поиску новых сфер развития, с третьей, формируются совершенно новые рынки и, соответственно, — новые возможности для переезда в регион. Одна из них — федеральная программа «Мой гектар», в рамках которой каждый житель России может оформить один гектар на одного члена семьи. Единственное условие — освоение полученной земли. Для этого бизнесу предложен целый пакет мер поддержки: от льготного кредитования до административного содействия, хотя и здесь есть нюансы реализации.

Тесное взаимодействие России и Китая частично обусловлено политикой Запада. Хотелось бы надеяться, что дружба и взаимное развитие двух государств будет продолжаться и дальше. В рамках моделирования рисков нужно учитывать риски и перспективы. Поэтому любой партнер должен рассматриваться и как геосоюзник, и как гипотетическая угроза. Китай — страна с амбициями, и будет давить на две педали — возможностей и угроз. Именно с их анализа и необходимо начинать моделировать будущее местного бизнеса, отраслей и региона.

Развитие любой системы опирается на человеческий потенциал. В каждом регионе — свой менталитет, своя скорость работы и принятия решений и, соответственно, свое время достижения поставленных собственником целей. Для Сибири и Дальнего Востока характерна замедленность внедрения инноваций. Отсутствует навык масштабного многовариантного стратегического анализа. Нет многоходовой системы в голове мидл-менеджмента, и значительная часть операционной работы замыкается на управленцах.

Для Дальнего Востока и Сибири внедряемые бизнес-модели должны отличаться простотой при внутренней сложности архитектуры. Первый поведенческий фактор для региона — инертность мышления, второй — склонность к простым решениям. При этом желание взять в работу что-то масштабное постепенно замедляется общей системой внедрения.

С одной стороны, нужно отметить богатство края и практически неисчерпаемые ресурсы для развития региона и бизнеса в нем. С другой, характерными чертами жителей являются настороженность в отношении любого нового элемента в системе. Недоверие к партнерам по рынку не дает раскрыть потенциал в полной мере, и вместо стратегии партнерства начинает доминировать стремление уничтожить конкурента с помощью любых ресурсов, вплоть до полного их истощения. Еще одна черта — погруженность в «сегодня» и отсутствие желания планировать вдолгую.

Эти специфические черты накладывают определенные аспекты на моделирование работы бизнеса в Сибири и на Дальнем Востоке. Долгое время эти «базовые настройки» позволяли работать и получать прибыль. Но при внезапном изменении ситуации преображается и деловой ландшафт. Федеральный сектор усиливает свое влияние. Резкий рост внимания к региону привлекает на рынок новых игроков. И в этой парадигме побеждает не тот, у кого красивая стратегия, а тот, у кого наибольшее количество сценариев, которые можно выбирать из копилки и применять в нужное время. Эти сценарии необходимо не просто предусмотреть, но и «проиграть» в виде симуляции, чтобы понимать риски и перспективы. Сценарии позволяют быстро и эффективно реагировать на изменение среды и экономно расходовать финансы, время, ресурсы при общем наращивании темпов работы.

После того, как сценарии просчитаны, их необходимо внедрять, опираясь на местные особенности кадрового потенциала. Можно пригласить ключевых сотрудников, которые запустят основные процессы, но им необходимо передавать кому-то знания и опыт, чтобы создать устойчивую систему. И здесь включается другая история — управление ожиданиями.

Существует большой разрыв между тем, что сотрудник высказал как намерение действовать, и что он реально делает. Руководитель ожидает, что сотрудники работают по схеме, а раз платятся деньги, то персонал мотивирован. Сотрудник может быть работоспособен, но если он не устойчив к рискам, тогда он будет имитировать действие. Нам кажется, что мы знаем «своих», но это часто не так. Невнимание к особенностям коллектива приводит к внедрению неэффективных решений. Работа по моделированию будущего должна опираться на кадровый ресурс с учетом всей его региональной специфики.

Еще одна особенность работы в регионе касается и тех, кто «держит» отраслевые рынки, и тех, кто на них приходит извне. Это попытка использовать сложные схемы, которые нужно внедрять в систему управления, которая приводит к потере денег и ресурсов.

Стратегия, которая обычно создается для проектов федерального уровня, похожа на красивую, но громоздкую симфонию, написанную по определенным законам. Проблема в том, что для ее исполнения нужен целый оркестр. И к операционной деятельности такая стратегия не имеет отношения, потому что среда постоянно меняется. Однако руководителям региона, собственникам и топ-менеджерам бизнеса на Дальнем Востоке нравятся сложные красивые стратегии, в то время как регион нуждается в простых моделях, где усложнение идет по мере выполнения, а не вместо него. Зощенко говорил: «Земские врачи очень любят книги в больших переплетах». И эта «ориентация на большой переплет» зачастую и делает стратегию нежизнеспособной, а систему — неповоротливой.

Другая история — чрезмерная погруженность в «здесь» и «сейчас», которая выдается за стратегирование. По факту же это оперативное планирование. Идет подмена: вместо того, чтобы посмотреть на систему снаружи, мы пытаемся осознать ее изнутри и сужаем горизонт принятия стратегических решений. Все борются за одно и то же, в результате начинают мешать друг другу. Такая работа похожа на борьбу приматов в клетке за банан, итогом которой становится никому не выгодный результат — банан растерзан и никому не достался.

Важно, чтобы инвесторы надолго себя связывали с регионом — ментально или финансово. Чтобы не было стремления использовать регион как аэродром для ухода в Москву. Тогда и степень сопротивления системы будет меньше, и развитие пойдет быстрее. Удаленность и закрытость региона — важный фактор. Инвестор должен решать социальную проблематику на месте и быть готовым к конкуренции с китайцами, корейцами, японцами, русскими за место на рынке. Всегда нужно учитывать фактор непорядочности конкурентов. Когда инвестор связан с регионом, вовлечен в общественную жизнь, появляется опора на местные кадры — тогда и формируется их ценность для бизнеса. Без этого система потеряет стабильность и темп развития.

Сложные времена не терпят простых решений. Верный подход — дробить сложные задачи на простые и поэтапно их реализовывать благодаря развитию человеческого ресурса. Настоящие решения всегда медленные и незаметные. Для работы на Дальнем Востоке и в Сибири нужно уметь проходить по тонкой грани между сиюминутными решениями и молчанием камней.