— В России сейчас происходят достаточно серьезные процессы, связанные с трудоустройством людей с инвалидностью. Суть этих изменений в том, что на рынок труда выходят тысячи людей, которые будут работать в специально созданных анклавах, вместо реальной среды в компаниях. Дело в том, что в рамках нового законодательства о квотировании теперь компании могут выполнить обязательства перед государством, не беря в штат людей с инвалидностью, а просто заключив соглашения с другими компаниями, организациями, социальными проектами. Подобные социальные проекты можно назвать специализированными предприятиями, защищенными мастерскими, и они растут в геометрической прогрессии.

—  Развитие сотрудников, безусловно, должно опираться на достижение целевых показателей бизнеса. В реальности этими вопросами занимается HR, а топ-менеджмент и собственники бизнеса не всегда погружены в проблематику развития персонала и, прямо скажем, не всегда в него верят. Всегда актуален для собственника вопрос: затраты на развитие сотрудника — это инвестиции или все же достаточно рисковые вложения.

—  Для того чтобы собственникам было интересно заниматься развитием сотрудников, нужно, чтобы была единая система ценностей у топ-менеджера, акционера и HR-специалиста. Все начинается с точки ценностей. Прежде чем развивать людей, нужно помогать им с переходом к мироустройству с другим целеполаганием. И эта система ценностей должна быть взращена именно на уровне руководителя, а не HR сотрудника. У нас очень много HR-инструментов, которые не работают, например замеры вовлеченности.

—  На повестку дня выходит ресурсное обеспечение бизнеса. Важно не выучить что-то, а получить некий поведенческий навык, поменять модель поведения сотрудника или группы. На это может уйти год, полтора, а то и два. Приходится искать тех людей, у которых уже есть склонность к этому, некий потенциал. Развитие предусматривает, что ты можешь рисковать, экспериментировать, попробовать и получить обратную связь. Но из этого можно сделать вывод и пойти дальше.

—  От гуманистических вещей хотелось бы перейти к практике. Безусловно важны корреляция ценностей и вера в людей. Но важно понимать KPI бизнеса, метрики, по которым бизнес оценивает эффективность развития персонала. Прекрасный пример работы с фокусным развитием мы получили при работе с кадровым резервом и воспитанием талантов, так называемых преемников. И здесь важно было мерить такой показатель, как процент назначения на ключевые позиции из кадрового резерва — это характеристика того, «живой» ли кадровый резерв, своеобразная оценка такой прочности скамейки запасных.

—  Не все сотрудники хотят подниматься, развиваться, участвовать. Есть очень хорошие исполнители, которые сидят на своем месте и им совершенно ничего не надо, и если ты их ошибочно иногда ставишь на роль менеджера -можно потерять и менеджера, и сотрудника. А что касается второй стороны, здесь тоже очень важно понять истинную цель либо руководителя, либо собственника, для чего именно он планирует развивать того или иного сотрудника.

—  В нашей компании ты не можешь быть собственником и не работать в операционке. Если ты устал от операционки — ты уходишь на покой. Все люди разные, и физиологи, например, говорят, что в разных видах деятельности результат в 40 раз может отличаться просто из-за работы мозга, развитости нейронных сетей и других индивидуальных показателей. Люди разные, первая задача — это научиться идентифицировать потенциал, а потом уже верой подкреплять. Человек должен сам захотеть. Ты его, как барана, никуда не приведешь. Мы воспитываем субъектность, мы ее будим, стараемся всё делать.

—  В нашем опыте работы мы выстраиваем систему вокруг ключевых ценностей: развития, помощи и долгосрочной стратегии компании, которая включает человеческий потенциал. Мы разработали матрицу компетенций из 20 ключевых и вспомогательных показателей и в самом ядре — системное мышление. Далее для каждого подразделения мы построили систему грейдов, где каждая компетенция имеет три уровня.

—  Мой опыт руководства группой развития талантов в «Мэлон» говорит о том, что это уникальная компания, в которой команда и человек действительно являются ключевой ценностью бизнеса. У каждого департамента свой подход, свое видение, и при этом мы всегда работаем в рамках команды и общих стратегических задач. Очень много внимания в своей работе мы уделяем руководителям: от лидерских курсов, развернутых программ до мастер-классов отдельных спикеров и авторских разработок компании. Если говорить про адаптацию, это тоже выделено в отдельную функцию, и мы осуществляем постоянное сопровождение этого процесса.

—  Компания развивается обычно как с точки зрения хард-скиллов, так и с точки зрения корпоративной культуры. Специфика нашей корпоративной культуры — делать любой проект так, чтобы он работал не только на компанию, но и на общество в целом. Каждый момент ты делаешь следующий шаг. И этот шаг делается на всех уровнях: и на уровне топов, и на уровне среднего менеджмента, и на уровне линейного персонала.

—  В организации важно понять, что будет интересно людям. Для развития нужна корпоративная книжная культура и ее организационная и концептуальная зрелость. Важно, когда руководитель — серьезная личность со сверхзадачей, тот кто предлагает и приглашает в эту сферу задач команду или дружину, которая совершает этот путь. Как правило, у управленца и акционера книжная культура где-то на 25-м уровне приоритетов, у HR она тоже где-то на 10−15-м месте. Ценность саморазвития как слова тоже редко встречается в заявленных ценностях организаций. С точки зрения книжной корпоративной культуры есть чтение текстов и чтение между строк. И это то самое раздвоение личности, которое происходит во многих организациях, когда благими словами и лозунгами между строк написано совершенно другое, и у людей возникает этот энергетический конфликт.

—  Сегодня было затронуто много смыслов, и один из них — уровень зрелости CEO. Вначале говорили о вере в потенциал сотрудника. Мне больше зашло такое понимание, как ментальность СEO, потому что от него иррадирует правда на все остальные слои. Инвестируй в рабочее пространство, сделай хорошую зарплату, обучение, создай культуру, и система начнет самообогащаться, развиваться. Однако многие руководители не готовы меняться под новые реальности рынка, под требования персонала, видеть объективные причинно-следственные связи, и они теряют людей.

—  Прежде чем прийти в IT-сектор, я когда-то работал в «Ленте» грузчиком, где я сделал очень простой жизненный вывод, который до сих пор с успехом использую. Там было два типа грузчиков. Первый — те, кто курил каждые 20 минут, и когда начальник отворачивался, он сразу старался присесть, и второй тип, я вроде к нему относился, он работал на результат и старался найти возможности для себя.

— Мне посчастливилось, уже практически завершать нашу дискуссию. Я постараюсь обобщить мысли всех сегодняшних спикеров. Мне папа в детстве, который занимался медициной, говорил одну такую фразу, которая мне очень запала в душу, и вот сейчас, как мне кажется, она очень в тему: «Мы пытаемся постичь космос, создаем невероятные космические корабли, погружаемся на дно океана, а самое уникальное и интересное существо во всей вселенной небрежно толкаем плечом, заходя утром в вагон метро». Поэтому, говоря про человеческий капитал и развитие — здорово, когда вопросы обучения сотрудников совпадают и есть запрос как снизу, так и нет отторжения сверху. И если получается объединить всю эту историю, услышать одних и донести до других, то и результат, как правило, не заставляет себя долго ждать.

—  За свое развитие, по моему мнению, должен отвечать сам человек — мне важно, чтобы я сама была источником мотивации к прогрессу, потому что там, где ответственность, там и власть. И если компания начинает отвечать за мое развитие, то у меня вопрос: чего они от меня хотят и кто я здесь, субъект или объект? И тоже как сооснователь хоть и небольшого, но быстро развивающегося стартапа в социальном предпринимательстве, я пока не готова брать на себя ответственность за развитие других людей, скорее готова создавать возможности. Я отвечаю за то, чтобы их услышать и ответить на их запросы, но создавать идеального человека, по-моему, не моя задача.

— Без сподвижничества, без людей, которые будут помогать реализовывать задуманное, очень сложно представить, как в компании вообще можно внедрять какие-то системы развития. Развитие сотрудников внутренних — это очень важный момент, и выходы из операционных задач могут проходить на разных уровнях. Это может быть и на уровне топ-менеджеров, может быть и на уровне рядовых сотрудников. Как операционный директор я могу сказать, как у нас в принципе работает технология сопровождаемого трудоустройства сотрудников с низкими стартовыми возможностями.

—  Денис подарил мне сегодня интересную идею — «человек как целевой показатель», это же сектантский лозунг, звучит очень сомнительно, об этом надо как-то подумать. Может ли вообще человек быть целевым показателем, не замахиваемся ли мы на что-то невероятно серьезное? Какой бизнес я представляю? Мы за последние 5 лет с седьмой компании производителей продуктов питания стали первой, у нас в прошлом году было 280 млрд выручки, в этом году больше 300 млрд., растем на 30−40−50% — самая быстро растущая компания, занимаемся инновациями — не только традиционным производством продуктов питания. Мы очень оригинальная компания изнутри, но у нас бизнес-результаты говорят сами за себя.

— Мы как общество проходим определенный путь к зрелости. Я сейчас в первую очередь говорю про инклюзию. И сегодняшняя глубокая по смыслам дискуссия тому яркое подтверждение. Мы все вместе сделали первый шаг — люди с инвалидностью имеют возможности работать в специализированных предприятиях, связка государства, бизнеса и специализированных предприятий работает. Следующий шаг, который делает общество, — это интеграция сотрудников с ограниченными возможностями здоровья в реальную деятельность на открытом рынке труда. Да, иногда это путь занимает время. Работа-i одной из первых в Санкт-Петербурге и в России начала использовать технологию сопровождаемого трудоустройства как основную для поддержки людей с особенностями здоровья и/или сиротским опытом — мы видим, что кому-то из кандидатов требуется один год, чтобы успешно закрепиться на открытом рынке труда, а кому-то несколько лет. Сейчас в рамках экосистемы проекта «Всё получится!» мы уже работаем в 8 регионах и видим спрос на конкретные работающие технологии. И мы абсолютно убеждены в том, что люди могут делать общее дело, несмотря на различия — и в каждой отдельной компании, и объединяясь для достижения большой цели.