Top.Mail.Ru
  • USD Бирж 1.07 +9.89
  • EUR Бирж 12.05 +83.26
  • CNY Бирж 27.37 +-15.45
  • АЛРОСА ао 70.76 +-1.51
  • СевСт-ао 1540.2 +-32.8
  • ГАЗПРОМ ао 112.56 +-3.07
  • ГМКНорНик 134.08 +-1.84
  • ЛУКОЙЛ 6883 +-280
  • НЛМК ао 176.2 +-3.82
  • Роснефть 541.65 +-14.5
  • Сбербанк 310.71 +-2.79
  • Сургнфгз 27.63 +-0.53
  • Татнфт 3ао 670.4 +-14.2
  • USD ЦБ 87.96 85.42
  • EUR ЦБ 94.26 91.45
Принципы социальной ответственности бизнеса
«Эксперт. Центр аналитики» («Эксперт Северо-Запад», «Эксперт Сибирь и Дальний Восток») совместно с Работа-i (корневая социальная практика проекта «Всё получится!») и при организационной поддержке ЭФКО провели телемост между Москвой и Санкт-Петербургом на тему «Развитие сотрудника как целевой показатель деятельности компании. Мнения собственников и топ-менеджеров».


ЭКСПЕРТНОЕ МНЕНИЕ / 08 сентября 2023
Дискуссия на тему социальной ответственности бизнеса прошла в формате телемоста между двумя столицами — деловой и культурной. Эксперты обсудили вопросы, касающиеся сохранения человеческого капитала в условиях крайней неопределенности развития рынков. Потребность в квалифицированных кадрах с определёнными ценностными социальными ориентирами становятся основной проблемой бизнеса и одновременно стартом для новых возможностей. О развитии персонала, личностном и профессиональном росте, а также о передовых примерах взаимодействия персонала и руководства на уровне развития личностного и профессионального потенциала специалиста и, конечно, о теме работы с инклюзивностью, как факторе формирования социального тренда во внутреннем и внешнем периметре бизнеса, поговорили с ведущими специалистами двух столиц в области HR и управления социальным потенциалом в отрасли.
Содержание
01 / аналитическая справка о проблеме
Общая численность людей с ограниченными возможностями
Правовая справка
В 2016–2017 годах в общую численность инвалидов включаются лица, состоящие на учете и получающие пенсию в системе Пенсионного фонда Российской Федерации (c 2023 года – Фонд пенсионного и социального страхования Российской Федерации), Министерстве обороны Российской Федерации, Министерстве внутренних дел Российской Федерации, Федеральной службе безопасности Российской Федерации, Федеральной службе исполнения наказаний Минюста России, начиная с 2017 года — с учетом лиц, состоящих на учете в системе Следственного комитета Российской Федерации и Генеральной прокуратуры Российской Федерации. Без учета статистической информации по Донецкой Народной Республике (ДНР), Луганской Народной Республике (ЛНР), Запорожской и Херсонской областям.
[2] C 2018 года на основе федеральной государственной информационной системы «Федеральный реестр инвалидов».
[3] Предварительные данные.
В соответствии со ст. 20 Федерального закона «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» инвалидам предоставляются гарантии трудовой занятости федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации путем проведения следующих специальных мероприятий, способствующих повышению их конкурентоспособности на рынке труда:
1)
утратил силу – согласно Федеральному закону от 22.08.2004 N 122-ФЗ;
2)
установления в организациях, независимо от организационно-правовых форм и форм собственности, квоты для приема на работу инвалидов и минимального количества специальных рабочих мест для инвалидов;
3)
резервирования рабочих мест по профессиям, наиболее подходящим для трудоустройства инвалидов;
4)
стимулирования создания предприятиями, учреждениями, организациями дополнительных рабочих мест (в том числе специальных) для трудоустройства инвалидов;
5)
создания инвалидам условий труда в соответствии с индивидуальными программами реабилитации, абилитации инвалидов;
5.1)
организации сопровождаемой трудовой деятельности инвалидов (трудовой деятельности инвалидов трудоспособного возраста, в том числе на специальных рабочих местах, осуществляемой с помощью других лиц);
5.2)
сопровождения при содействии занятости инвалидов в соответствии с законодательством Российской Федерации о занятости населения;
6)
создания условий для предпринимательской деятельности инвалидов;
7)
организации обучения инвалидов новым профессиям;
В соответствии со ст. 24 Федерального закона «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации» Работодатели вправе запрашивать и получать информацию, необходимую при создании специальных рабочих мест для трудоустройства инвалидов. Работодатели в соответствии с установленной квотой для приема на работу инвалидов обязаны:
1)
создавать или выделять рабочие места для трудоустройства инвалидов и принимать локальные нормативные акты, содержащие сведения о данных рабочих местах;
2)
создавать инвалидам условия труда в соответствии с индивидуальной программой реабилитации или абилитации инвалида;
3)
предоставлять в установленном порядке информацию, необходимую для организации занятости инвалидов;
Факт
Самые высокие показатели по трудоустроенным людям с инвалидностью трудоспособного возраста — в Санкт-Петербурге (36%). На Петербургском международном экономическом форуме — 2022 прозвучала оценка, что если показатели в России достигнут таких же цифр, как в Санкт-Петербурге, на рынок труда выйдут более 400 000 человек. Если (или, точнее, когда) это произойдет, в условиях кадрового дефицита, о котором сейчас говорят практически в каждой отрасли, становится очень важным ответить на вопрос, где и как будут работать люди с инвалидностью.
Факт
Самые высокие показатели по трудоустроенным людям с инвалидностью трудоспособного возраста — в Санкт-Петербурге (36%). На Петербургском международном экономическом форуме — 2022 прозвучала оценка, что если показатели в России достигнут таких же цифр, как в Санкт-Петербурге, на рынок труда выйдут более 400 000 человек. Если (или, точнее, когда) это произойдет, в условиях кадрового дефицита, о котором сейчас говорят практически в каждой отрасли, становится очень важным ответить на вопрос, где и как будут работать люди с инвалидностью.
01 / аналитическая справка о проблеме
Сведения о работающих людях с ограниченными возможностями
Состоящих на учете в системе обязательного пенсионного страхования . Данные Федеральной службы государственной статистики на 01.01.2023г в тыс. человек.
Правовая справка
По данным Фонда пенсионного и социального страхования Российской Федерации (в 2015–2022 годах — Пенсионного фонда Российской Федерации (далее ПФР)). Без учета статистической информации по новым республикам, вошедшим в состав РФ в 2014 и 2023 годах.
[2] Снижение численности работающих инвалидов по сравнению с 1 января 2016 года обусловлено вступлением в силу Федерального закона от 29.12.2015 года № 385-ФЗ «О приостановлении действия отдельных положений законодательных актов Российской Федерации, внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации и особенностях увеличения страховой пенсии, фиксированной выплаты к страховой пенсии и социальных пенсий», предусматривающих неиндексацию пенсий работающим пенсионерам.
[3] Начиная с 2018 года приведены данные из федеральной государственной информационной системы «Федеральный реестр инвалидов». Учитываются только инвалиды старше 18 лет и проработавшие не менее 4 месяцев в году. Снижение численности работающих инвалидов по сравнению с 1 января 2017 года обусловлено главным образом изменением методологии расчета данного показателя (в прошлом периоде учитывались не только инвалиды старше 18 лет, но и дети-инвалиды возраста от 16 до 18 лет, проработавшие не менее месяца, значение показателя «Доля работающих инвалидов в общей численности инвалидов», рассчитанного по предыдущей методологии, действовавшей до 1 января 2018 года, составило бы 15,6%). С 2022 года рассчитывается ПФР согласно алгоритму, предусмотренному методикой расчета показателя в соответствии с п. 2.6.58 Федерального плана статистических работ, утвержденного распоряжением Правительства Российской Федерации от 6 мая 2008 года № 671-р.
Подиумная дискуссия состоялась в формате телемарафона.
В дискуссии приняли участие:
  • 1
    Сергей Иванов
    Исполнительный директор компании ЭФКО.
  • 2
    Денис Котов
    Основатель книжной сети «Буквоед», совладелец розничной сети «Читай-город — Буквоед».
  • 3
    Ирина Зарина
    Генеральный директор SHL Россия и Центральная Азия/ООО «Бизнес Психологи», сертифицированный директор Британского института директоров (Cert Director IoD).
  • 4
    Алексей Куташев
    Коммерческий директор Lerna.ru (Skillbox).
  • 5
    Анна Шапиро
    Директор по персоналу Группы компаний «Урбантех».
  • 6
    Илья Сметанин
    Сооснователь проекта «Всё получится!», директор социального агентства сопровождаемого трудоустройства Работа-i.
  • 7
    Кристина Муравьева
    Доцент МГИК, управляющий партнер и генеральный директор «Эксперт. Центр аналитики» / «Эксперт Северо-Запад» / «Эксперт Сибирь и Дальний Восток».
  • 8
    Владимир Дорохов
    Сооснователь и член Совета директоров STS Logistics, ментор бизнеса, инвестор.
  • 9
    Иветта Новикова
    Руководитель направления развития персонала компании «Моторика».
  • 1
    Александра Капустина
    EXICLUB, сооснователь, ведущий бизнес-тренер.
  • 2
    Юлия Сахарова
    Директор HeadHunter по Северо-Западу, член правления HeadHunter Group.
  • 3
    Наталья Боровикова
    BITOBE, сооснователь, директор по развитию.
  • 4
    Денис Решанов
    IT-предприниматель.
  • 5
    Светлана Старикова
    HR-руководитель («Газпром Германия», «ТПлюс», Группа «ИЛИМ», Carlsberg Group).
  • 6
    Илья Корниец
    Работа-i, операционный директор.
  • 7
    Алина Сетова
    Сооснователь проекта «Всё получится!», президент Благотворительного фонда развития сопровождаемого трудоустройства «Всё получится!».
  • 8
    Дарья Малахова
    Melon Fashion Group, руководитель группы развития талантов.
  • 9
    Андрей Олексюк
    Руководитель «Эксперт Сибирь и Дальний Восток».
  • 1
    Сергей Иванов
    Исполнительный директор компании ЭФКО.
  • 2
    Денис Котов
    Основатель книжной сети «Буквоед», совладелец розничной сети «Читай-город — Буквоед».
  • 3
    Ирина Зарина
    Генеральный директор SHL Россия и Центральная Азия/ООО «Бизнес Психологи», сертифицированный директор Британского института директоров (Cert Director IoD).
  • 4
    Алексей Куташев
    Коммерческий директор Lerna.ru (Skillbox).
  • 5
    Анна Шапиро
    Директор по персоналу Группы компаний «Урбантех».
  • 6
    Илья Сметанин
    Сооснователь проекта «Всё получится!», директор социального агентства сопровождаемого трудоустройства Работа-i.
  • 7
    Кристина Муравьева
    Доцент МГИК, управляющий партнер и генеральный директор «Эксперт. Центр аналитики» / «Эксперт Северо-Запад» / «Эксперт Сибирь и Дальний Восток».
  • 8
    Владимир Дорохов
    Сооснователь и член Совета директоров STS Logistics, ментор бизнеса, инвестор.
  • 9
    Иветта Новикова
    Руководитель направления развития персонала компании «Моторика».
  • 1
    Александра Капустина
    EXICLUB, сооснователь, ведущий бизнес-тренер.
  • 2
    Юлия Сахарова
    Директор HeadHunter по Северо-Западу, член правления HeadHunter Group.
  • 3
    Наталья Боровикова
    BITOBE, сооснователь, директор по развитию.
  • 4
    Денис Решанов
    IT-предприниматель.
  • 5
    Светлана Старикова
    HR-руководитель («Газпром Германия», «ТПлюс», Группа «ИЛИМ», Carlsberg Group).
  • 6
    Илья Корниец
    Работа-i, операционный директор.
  • 7
    Алина Сетова
    Сооснователь проекта «Всё получится!», президент Благотворительного фонда развития сопровождаемого трудоустройства «Всё получится!».
  • 8
    Дарья Малахова
    Melon Fashion Group, руководитель группы развития талантов.
  • 9
    Андрей Олексюк
    Руководитель «Эксперт Сибирь и Дальний Восток».
Список участников. Фото: компания Работа-i
Илья Сметанин, сооснователь проекта «Всё получится!», директор социального агентства сопровождаемого трудоустройства Работа-i:
— В России сейчас происходят достаточно серьезные процессы, связанные с трудоустройством людей с инвалидностью. Суть этих изменений в том, что на рынок труда выходят тысячи людей, которые будут работать в специально созданных анклавах, вместо реальной среды в компаниях. Дело в том, что в рамках нового законодательства о квотировании теперь компании могут выполнить обязательства перед государством, не беря в штат людей с инвалидностью, а просто заключив соглашения с другими компаниями, организациями, социальными проектами. Подобные социальные проекты можно назвать специализированными предприятиями, защищенными мастерскими, и они растут в геометрической прогрессии.
С одной стороны, хорошо, что будет занятость людей с ограниченными возможностями здоровья. Но с другой — эта тенденция не может не пугать в долгосрочной перспективе. Ведь дело в том, что, когда они попадают в штат компании и соприкасаются с реальным коллективом, погружаются в атмосферу дела, они растут и развиваются гораздо быстрее. Все происходит органично и быстро — от профессионального роста, мотивации до карьерного движения.
Мы делимся этим опытом с предприятиями и убеждаем взять в штат таких сотрудников, а в ответ слышим: «Дайте примеры реальных кейсов, инструментов, примеров быстрой социализации и эффективности такого персонала в рабочем процессе». И готовя эту дискуссию, мы задались вопросом: а может ли стать развитие сотрудника целевым показателем и ключевым ориентиром в бизнесе, быть в фокусе внимания акционера, собственника?
Участники: Илья Корниец, Александра Капустина и Юлия Сахарова. Фото: компания Работа-i
Александра Капустина, сооснователь и ведущий бизнес-тренер EXICLUB:
—  Развитие сотрудников, безусловно, должно опираться на достижение целевых показателей бизнеса. В реальности этими вопросами занимается HR, а топ-менеджмент и собственники бизнеса не всегда погружены в проблематику развития персонала и, прямо скажем, не всегда в него верят. Всегда актуален для собственника вопрос: затраты на развитие сотрудника — это инвестиции или все же достаточно рисковые вложения.
Обычно там, где есть вера в то, что люди справятся, и есть нормальные хорошие договоренности о целевых показателях, о том, куда мы можем двигаться, — все получается достаточно хорошо и деньги на развитие становятся хорошей инвестицией. Лучшее, что мы можем сделать для сотрудников — это верить в их потенциал. И в ответ мы получим лояльность, вовлеченность и, конечно — отдачу.
Наталья Боровикова, сооснователь, директор по развитию BITOBE:
—  Для того чтобы собственникам было интересно заниматься развитием сотрудников, нужно, чтобы была единая система ценностей у топ-менеджера, акционера и HR-специалиста. Все начинается с точки ценностей. Прежде чем развивать людей, нужно помогать им с переходом к мироустройству с другим целеполаганием. И эта система ценностей должна быть взращена именно на уровне руководителя, а не HR сотрудника. У нас очень много HR-инструментов, которые не работают, например замеры вовлеченности.
Все мы рождены с разным потенциалом, ресурсом, но именно этот потенциал нужно развивать, создавая общие цели, общий вдохновляющий образ будущего. Сегодня огромная проблема в том, что развитие подменяется обучением. И вместо того чтобы понимать, что нужно человеку, к каким ценностям он стремится, мы занимаемся псевдореализацией через бесконечное обучение без стратегического плана развития сотрудника в рамках общей системы.
Ирина Зарина, генеральный директор SHL Россия и Центральная Азия/ООО «Бизнес Психологи», сертифицированный директор Британского института директоров (Cert Director IoD):
—  На повестку дня выходит ресурсное обеспечение бизнеса. Важно не выучить что-то, а получить некий поведенческий навык, поменять модель поведения сотрудника или группы. На это может уйти год, полтора, а то и два. Приходится искать тех людей, у которых уже есть склонность к этому, некий потенциал. Развитие предусматривает, что ты можешь рисковать, экспериментировать, попробовать и получить обратную связь. Но из этого можно сделать вывод и пойти дальше.
То есть по факту что мы делаем в развитии?Мы создаем цепочку ситуаций успеха для сотрудника. От того, какой тон, какую модель поведения и культуру привносят руководители, зависит, как будут решаться задачи и закрепится ли эта цепочка успеха в реальной практике.
Светлана Старикова. Фото: компания Работа-i
Светлана Старикова, HR-руководитель («Газпром Германия», «ТПлюс», Группа «ИЛИМ», Carlsberg Group):
—  От гуманистических вещей хотелось бы перейти к практике. Безусловно важны корреляция ценностей и вера в людей. Но важно понимать KPI бизнеса, метрики, по которым бизнес оценивает эффективность развития персонала. Прекрасный пример работы с фокусным развитием мы получили при работе с кадровым резервом и воспитанием талантов, так называемых преемников. И здесь важно было мерить такой показатель, как процент назначения на ключевые позиции из кадрового резерва — это характеристика того, «живой» ли кадровый резерв, своеобразная оценка такой прочности скамейки запасных.
Второй фактор — оценка защищенности компании в случае ухода персонала с критически важных бизнес-позиций. Также можно принять во внимание, как долго человек находится в кадровом резерве — все это фокусные характеристики. Можно провести расчеты, сколько потрачено на обучение, что это принесло компании, где удалось по итогу получить экономию в реализации или на подбор персонала, рассчитать, насколько уменьшились траты на адаптационный период обучения руководящих должностей. Вот такой подход понятен для топ-менеджмента — первого лица в компании.
Все-таки развитие — наша естественная история и очень хороший драйвер вовлеченности.
Светлана Старикова
Все-таки развитие — наша естественная история и очень хороший драйвер вовлеченности.
Светлана Старикова
Важно, как растет общая культура компании, в какой мере конкретный человек или команда стали более результативными с точки зрения выполнения задач и компетенций. Все это говорит о том, как вся компания с точки зрения экосистемы развития — работает и насколько люди вовлечены в этот процесс, удовлетворены обучением и развитием.
Владимир Дорохов, сооснователь и член Совета директоров STS Logistics, ментор, инвестор:
—  Не все сотрудники хотят подниматься, развиваться, участвовать. Есть очень хорошие исполнители, которые сидят на своем месте и им совершенно ничего не надо, и если ты их ошибочно иногда ставишь на роль менеджера -можно потерять и менеджера, и сотрудника. А что касается второй стороны, здесь тоже очень важно понять истинную цель либо руководителя, либо собственника, для чего именно он планирует развивать того или иного сотрудника.
Все собственники, с которыми я общался и работал, демонстрировали желание выйти из операционки. Но как только мы начинали выяснять детали, оказывалось, что в реальности его цель — погружаться в каждую проблему и все лично контролировать. И сотрудник, которого он растит под свободу действий, столкнется после обучения с полным контролем и отсутствием маневренности.
Сергей Иванов, исполнительный директор компании ЭФКО:
—  В нашей компании ты не можешь быть собственником и не работать в операционке. Если ты устал от операционки — ты уходишь на покой. Все люди разные, и физиологи, например, говорят, что в разных видах деятельности результат в 40 раз может отличаться просто из-за работы мозга, развитости нейронных сетей и других индивидуальных показателей. Люди разные, первая задача — это научиться идентифицировать потенциал, а потом уже верой подкреплять. Человек должен сам захотеть. Ты его, как барана, никуда не приведешь. Мы воспитываем субъектность, мы ее будим, стараемся всё делать.
Люди разные, и научиться идентифицировать потенциал — это первая задача.
Сергей Иванов
Люди разные, и научиться идентифицировать потенциал — это первая задача.
Сергей Иванов
Более 20 лет мы ведем исследования, и в ходе работы в компании через них прошло более 200 человек. Параллельно более пяти последних лет наши коллеги проводили исследования больше 5 тысяч персоналий. И мы не сговариваясь пришли к выводам, что пропорция людей в среде 75 на 25 равна двум началам.
Во втором исследовании они назвали эти два начала — Россия коллективная и Россия индивидуальная. Это две разные России, два разных образа мысли, будущего, отношения к коллективной работе. У нас инновации не получаются, потому что индивидуалистов мало – их всего 25%, мы теперь всю компанию строим на этих 75%. В рыночных отношениях они, конечно, менее конкурентоспособные.
Первый вызов, который важно осознавать — в каком культурном контексте мы находимся. Второй — проблема обучения, поскольку менеджерские школы пришли к нам из западных стран и зарубежных компаний, всему хорошему мы научились оттуда. А все лучшие практики западных компаний — не китайских, не японских, а именно западных, — они строятся на основе протестантской этики отношений — это деньги и профессионализм, как способ служения Богу.
И здесь на вопрос, почему я должен себя развивать, ответ простой: потому что я смогу больше зарабатывать, построю свой дом, и значит, я в итоге служу Богу. Это совсем другой уровень внутренней мотивации. В нашей культуре немножечко не так — духовное выше материального. Деньги для нас не сверхценность. Посмотрите на немцев, это другая структура стартовых условий — их не нужно вдохновлять, воодушевлять, как наших соотечественников. Просто договорились и пошли планомерно и четко выполнять. Отсюда бизнес-практики, которые в российской действительности работают не в полной мере.
Если рассмотреть природу руководителя — это маниакально-стероидный параноидальный тип личности. Ему присуща бессознательная потребность в собственной исключительности, демонстративности, внимании и упертость — все это сочетания, рождающие в итоге лидерские качества в стиле «вижу цель — не вижу препятствий». Это люди, которые очень качественно умеют думать о себе и совсем не умеют думать о других. Вот огромная проблема лидера среднего звена, верхнего и любого другого.
Есть два объективно разных подхода. Первое — есть целевые показатели, которые реально измеряют эффективность бизнеса, доходность, долю рынка, капитализацию, что-то еще. Есть человеческий капитал как ресурс, который обеспечивает достижения этих целевых показателей. Здесь просто работает логика. Если вы хотите, чтобы у вас было больше здесь, значит, нужно что-то делать здесь.
Другой подход — если мы говорим, что человек ценен, что это новая нефть. Если это наше все, то не будет ли справедливым вот этого человека отсюда в этой же диалектической логике поставить рядом с капитализацией, с чистым денежным потоком.
То, что в ЭФКО мы делаем, — это совершенно другой уровень сложности. У нас в компании три разных уровня рекрутинга. Рекрутинг потокового персонала, рекрутинг эксклюзивный, мы там ищем будущих акционеров, и рекрутинг интересных людей. Например, сейчас запущен проект, в котором мы ищем талантливых выпускников, которые имеют не менее двух-трех образований, в том числе полученных за границей, и пытаемся их встроить в бизнес-процессы. Это невероятно сложно. Была такая статья про деление на шустриков и мямликов. Шустрики шустрят, а мямлики мямлят, что шустрые все забрали, и побеждают шустрики, потому что они умные. Вот в этой программе мы работали как раз с шустриками. А еще у нас была программа, в рамках которой мы отбирали мямликов, которые совсем не выглядят как выдающиеся таланты, но имеют потенциал. Нашей задачей было развить масштаб личности у мямликов и научить заботиться шустриков – это две одинаково труднорешаемые задачи с точки зрения развития.
И вся эта многоуровневая социальная система в 20 тысяч человек у нас работает одновременно, постоянно трансформируясь, и все это для нас вызовы, которые мы пытаемся решать, развивая коллектив, исследуя человеческую природу и одновременно экспериментируя.
Иветта Новикова, руководитель направления развития персонала компании «Моторика»:
—  В нашем опыте работы мы выстраиваем систему вокруг ключевых ценностей: развития, помощи и долгосрочной стратегии компании, которая включает человеческий потенциал. Мы разработали матрицу компетенций из 20 ключевых и вспомогательных показателей и в самом ядре — системное мышление. Далее для каждого подразделения мы построили систему грейдов, где каждая компетенция имеет три уровня.
В нашей системе большинство руководителей вырастает, и мы их сопровождаем в этом процессе. Помогаем персональным коучингом, обучением, всем доступным инструментарием. И в этом пути основополагающую роль играет воля собственников, ничто из этого невозможно, если это не поддерживается топ-менеджментом. Если культура будет отторгать все вложенное тобой в человека, если он вырос, а система его не принимает в новом качестве и не развивается вместе с ним — человек либо уйдет, увидев этот разрыв, либо не пойдет дальше с тобой в этом развитии. Компания растет с командой, и наоборот.
Дарья Малахова. Фото: компания Работа-i
Дарья Малахова, руководитель группы развития талантов, Melon Fashion Group:
—  Мой опыт руководства группой развития талантов в «Мэлон» говорит о том, что это уникальная компания, в которой команда и человек действительно являются ключевой ценностью бизнеса. У каждого департамента свой подход, свое видение, и при этом мы всегда работаем в рамках команды и общих стратегических задач. Очень много внимания в своей работе мы уделяем руководителям: от лидерских курсов, развернутых программ до мастер-классов отдельных спикеров и авторских разработок компании. Если говорить про адаптацию, это тоже выделено в отдельную функцию, и мы осуществляем постоянное сопровождение этого процесса.
В нашу работу также входит поддержка сотрудников в рабочих процессах — к специалистам HR можно всегда обратиться за помощью в любом решении или коррекции бизнес-процессов для получения наилучшего результата. Мы используем для развития талантов офлайн и онлайн-обучение, коучинг команды и индивидуальное консультирование. Каждый сотрудник имеет право сам для себя и вместе с руководителем выбрать, что ему ближе и какие навыки хотелось бы развивать в первую очередь.
Анна Шапиро, директор по персоналу Группы компаний «Урбантех»:
—  Компания развивается обычно как с точки зрения хард-скиллов, так и с точки зрения корпоративной культуры. Специфика нашей корпоративной культуры — делать любой проект так, чтобы он работал не только на компанию, но и на общество в целом. Каждый момент ты делаешь следующий шаг. И этот шаг делается на всех уровнях: и на уровне топов, и на уровне среднего менеджмента, и на уровне линейного персонала.
Мне повезло в этой жизни, у меня всегда был персонал, который хотел чего-то большего. Возможно, поэтому опыт работы с инклюзией стал достаточно интересным и способствовал еще более глубокому развитию и обогащению внутри коллектива. В какой-то момент мы подумали о том, что есть люди, которые склонны к рутинной деятельности, очень внимательны к деталям и обладают очень глубокими познаниями в той области, которая им нравится, более глубокими, чем обычные люди. Их фокус в силу физических ограничений максимально прицельный. Мы решили, что у нас точно есть такая должность, и не одна, где ребятам может понравиться и где они будут себя комфортно чувствовать.
Нужен системный подход — сначала искать экспертов, которые могут подсказать, как именно создать среду, где персоналу будет комфортно и в которой они смогут максимально эффективно работать.
Анна Шапиро
Нужен системный подход — сначала искать экспертов, которые могут подсказать, как именно создать среду, где персоналу будет комфортно и в которой они смогут максимально эффективно работать.
Анна Шапиро
Мы хотели, чтобы это была обычная практика труда, чтобы не было каких-то специальных проектов или особенных, отдельных должностей. Выделили те должности, куда ребят можно пригласить, и адаптировали привычные нам алгоритмы под новые потребности ребят — сделали эти алгоритмы более короткими и определенными. Сотрудники с РАС (расстройство аутистического спектра) обладают определенным спектром восприятия: они не понимают никаких аллегорий, двусмысленности контекста, это совсем не их история. И поэтому у нас все должно быть максимально прописано в правилах — просто и понятно.
Опасения, что они не вольются в коллектив, рассеялись очень быстро. Оказалось, что у них, так же как у нас с вами, разная потребность в общении — кто-то хочет собрать вокруг себя двадцать человек, кто-то говорит: «я работаю один», кто-то сидит: «я работаю, пожалуйста, не подходите». В итоге они быстро продемонстрировали ведущую модель, и началась адаптация. Только вначале нужно, чтобы обязательно был сопровождающий от лица какого-либо фонда, который отслеживает состояние, настроение и усталость. У одних процесс адаптации занял месяц, у других более пяти, и это тоже нормально, компания была абсолютно к этому готова.
Более 80% сотрудников сказали, что гордятся, что в компании есть данный проект, и их вовлеченность в работу с такими кадрами оказалась максимальной.
Анна Шапиро
Более 80% сотрудников сказали, что гордятся, что в компании есть данный проект, и их вовлеченность в работу с такими кадрами оказалась максимальной.
Анна Шапиро
В итоге по опыту работы с особыми сотрудниками можно сказать, что для их адаптации нужно примерно столько же затрат, сколько и на обычных сотрудников. Процесс развития у них проходит практически так же, как и у всех при наличии высокой мотивации, то есть социализация возможна. Прием на работу таких сотрудников оправдан и с точки зрения социальной нагрузки, и с экономической. Просто нужно быть готовым к тому, что процесс входа будет чуть длиннее, чем у обычных сотрудников. Сначала думали, что у нас будет работать два человека, а уже через несколько месяцев их стало десять. Для нас было принципиально, чтобы они работали в офисе, чтобы вытащить их из четырех стен.
Денис Котов, основатель книжной сети «Буквоед», совладелец розничной сети «Читай-город Буквоед»:
—  В организации важно понять, что будет интересно людям. Для развития нужна корпоративная книжная культура и ее организационная и концептуальная зрелость. Важно, когда руководитель — серьезная личность со сверхзадачей, тот кто предлагает и приглашает в эту сферу задач команду или дружину, которая совершает этот путь. Как правило, у управленца и акционера книжная культура где-то на 25-м уровне приоритетов, у HR она тоже где-то на 10−15-м месте. Ценность саморазвития как слова тоже редко встречается в заявленных ценностях организаций. С точки зрения книжной корпоративной культуры есть чтение текстов и чтение между строк. И это то самое раздвоение личности, которое происходит во многих организациях, когда благими словами и лозунгами между строк написано совершенно другое, и у людей возникает этот энергетический конфликт.
Таким образом, управленческая компетентность сотрудников и управление личной эффективностью — зависит от уровня владения книжной культурой, которая должна становиться общей для организации. Так рождается единая система смыслов, а стало быть, только эти люди могут управлять эффективностью компании в полном стратегическом смысле развития всей системы.
Юлия Сахарова. Фото: компания Работа-i
Юлия Сахарова, директор HeadHunter по Северу-Западу, член правления HeadHunter Group:
—  Сегодня было затронуто много смыслов, и один из них — уровень зрелости CEO. Вначале говорили о вере в потенциал сотрудника. Мне больше зашло такое понимание, как ментальность СEO, потому что от него иррадирует правда на все остальные слои. Инвестируй в рабочее пространство, сделай хорошую зарплату, обучение, создай культуру, и система начнет самообогащаться, развиваться. Однако многие руководители не готовы меняться под новые реальности рынка, под требования персонала, видеть объективные причинно-следственные связи, и они теряют людей.
Мы недавно проводили опрос о том, как в России относятся к персоналу, — часто как к детям или подросткам, типа на тебе конфетку, на тебе корпоративное мероприятие. Как будто бы это вылечит какую-то системную проблему. При этом 73% респондентов говорят, что для них на первом месте стоит индивидуальный подход — от решения конкретных задач и усовершенствования процессов до гибких графиков посещения, перспектив карьерного развития и возможной подработки, улучшения рабочего места. Людям важен индивидуальный подход, но компания, зачастую формально и неглубоко погружаясь в изучение природы этих потребностей и самого человека, терпит стратегический неуспех в перспективе.
Денис Решанов, IT предприниматель:
—  Прежде чем прийти в IT-сектор, я когда-то работал в «Ленте» грузчиком, где я сделал очень простой жизненный вывод, который до сих пор с успехом использую. Там было два типа грузчиков. Первый — те, кто курил каждые 20 минут, и когда начальник отворачивался, он сразу старался присесть, и второй тип, я вроде к нему относился, он работал на результат и старался найти возможности для себя.
Основной смысл — найти правильного человека, дать ему условия и возможности, чтобы он самореализовывался, не мешать и выполнять договоренности по общему финансовому результату, который мы получаем.
Денис Решанов
Основной смысл — найти правильного человека, дать ему условия и возможности, чтобы он самореализовывался, не мешать и выполнять договоренности по общему финансовому результату, который мы получаем.
Денис Решанов
Так, возвращаясь к выводу, я стараюсь найти тех людей, которые сами ищут возможности и для которых я являюсь тем человеком, который может помочь эту возможность реализовать. Соответственно, все мои успехи в бизнесе и все компании связаны с поиском правильных людей и создании для них поля возможностей. Я считаю, что задача СEO, владельца, акционера — создать условия развития, которые заключаются не в кофемашинах и других прочих классных историях, а в том, чтобы люди могли достигать своих целей. В свою очередь, цели правильные у сотрудника, те, которые сонаправлены с целями акционера. Люди должны думать об экономической эффективности бизнеса.
Алексей Куташев, коммерческий директор Lerna.ru (Skillbox):
— Мне посчастливилось, уже практически завершать нашу дискуссию. Я постараюсь обобщить мысли всех сегодняшних спикеров. Мне папа в детстве, который занимался медициной, говорил одну такую фразу, которая мне очень запала в душу, и вот сейчас, как мне кажется, она очень в тему: «Мы пытаемся постичь космос, создаем невероятные космические корабли, погружаемся на дно океана, а самое уникальное и интересное существо во всей вселенной небрежно толкаем плечом, заходя утром в вагон метро». Поэтому, говоря про человеческий капитал и развитие — здорово, когда вопросы обучения сотрудников совпадают и есть запрос как снизу, так и нет отторжения сверху. И если получается объединить всю эту историю, услышать одних и донести до других, то и результат, как правило, не заставляет себя долго ждать.
Проблема, как померить эффективность вложений в сотрудников — это вопрос критериев и партнерства, так как должно быть единое видение итогового результата, и важно, чтобы это видение совпадало у собственника, сотрудника и реализатора.
Алексей Куташев
Проблема, как померить эффективность вложений в сотрудников — это вопрос критериев и партнерства, так как должно быть единое видение итогового результата, и важно, чтобы это видение совпадало у собственника, сотрудника и реализатора.
Алексей Куташев
Один из таких кейсов у нас был с компанией «Газпром банк». Задача у них была обучить 800 человек за ограниченный бюджет. Была проблема с вовлеченностью сотрудников. Мы привлекли HR, придумали систему вовлечения персонала, сделали целую серию вебинаров, провели квиз, поскольку средний возраст был порядка 27−28 лет, и получили колоссальное количество восторженных отзывов. Важно, что 90% из участников дошли до завершения обучения. Руководство получило развернутую обратную связь через личный кабинет, где собиралась подробная статистическая информация о том, кто вовлечен, как проходило обучение и на какой балл участники сдали домашние задания. Этот опыт стал ценным и для сотрудников, и для руководства.
Алина Сетова. Фото: компания Работа-i
Алина Сетова, сооснователь проекта «Всё получится!», президент Благотворительного фонда развития сопровождаемого трудоустройства «Всё получится!»:
—  За свое развитие, по моему мнению, должен отвечать сам человек — мне важно, чтобы я сама была источником мотивации к прогрессу, потому что там, где ответственность, там и власть. И если компания начинает отвечать за мое развитие, то у меня вопрос: чего они от меня хотят и кто я здесь, субъект или объект? И тоже как сооснователь хоть и небольшого, но быстро развивающегося стартапа в социальном предпринимательстве, я пока не готова брать на себя ответственность за развитие других людей, скорее готова создавать возможности. Я отвечаю за то, чтобы их услышать и ответить на их запросы, но создавать идеального человека, по-моему, не моя задача.
Илья Корниец, операционный директор Работа-i:
— Без сподвижничества, без людей, которые будут помогать реализовывать задуманное, очень сложно представить, как в компании вообще можно внедрять какие-то системы развития. Развитие сотрудников внутренних — это очень важный момент, и выходы из операционных задач могут проходить на разных уровнях. Это может быть и на уровне топ-менеджеров, может быть и на уровне рядовых сотрудников. Как операционный директор я могу сказать, как у нас в принципе работает технология сопровождаемого трудоустройства сотрудников с низкими стартовыми возможностями.
Принцип этого сопровождаемого трудоустройства — наставничество. Обязательно должен быть сотрудник, который будет помогать адаптироваться человеку с инвалидностью.
— Илья Корниец
Принцип этого сопровождаемого трудоустройства — наставничество. Обязательно должен быть сотрудник, который будет помогать адаптироваться человеку с инвалидностью.
— Илья Корниец
Развитие потенциала внутренних сотрудников через наставничество — это одна из вещей, вдохновивших меня в Работа-i, как в организации. У меня был опыт работы на руководящей должности, где я вышел из операционных задач достаточно успешно, чтобы реализовать свой стратегический потенциал. Но сегодня я считаю, что, работая в организации, которая занимается помощью другим компаниям развивать у себя персонал, я уже реализую себя в полной мере. И не зря в Петербурге в прошлом году более чем в 50 компаниях с нашей помощью были трудоустроены почти 150 сотрудников на 66 различных типов позиций, которые в полной мере смогли закрыть своими компетенциями требования к вакансиям.
Сергей Иванов, исполнительный директор компании ЭФКО:
—  Денис подарил мне сегодня интересную идею — «человек как целевой показатель», это же сектантский лозунг, звучит очень сомнительно, об этом надо как-то подумать. Может ли вообще человек быть целевым показателем, не замахиваемся ли мы на что-то невероятно серьезное? Какой бизнес я представляю? Мы за последние 5 лет с седьмой компании производителей продуктов питания стали первой, у нас в прошлом году было 280 млрд выручки, в этом году больше 300 млрд., растем на 30−40−50% — самая быстро растущая компания, занимаемся инновациями — не только традиционным производством продуктов питания. Мы очень оригинальная компания изнутри, но у нас бизнес-результаты говорят сами за себя.
Так вот, хочу сказать, что в утверждении «цель бизнеса — это деньги» заложена диалектическая ошибка. Это не может быть целью бизнеса, деньги — это следствие, причина — это всегда какой-то социально значимый продукт, который вы создаете, как только фокусируете себя на реализации социально полезной идеи, которая лежит в рамках ваших базовых ценностей.
Сегодня говорили о проблеме CEO, это мировая проблема. Недавно я проходил обучение в Оксфорде, и один из профессоров — Колин Майер, основатель бизнес-школы Оксфорда, сказал, что капитализм сломался, и первым сделал это 60 лет назад Милтон Фригман — американский экономист, Нобелевский лауреат, который заявил, что главная цель бизнеса — это обслуживать интересы акционеров и владельцев. А цель — это создавать смыслы. И мы потерялись вообще, заблудились и включили печатный станок после этого.
Сейчас там тот же интеллектуальный мейнстрим, что и у нас — поиск смыслов. И нашу компанию как кейс изучают именно из-за того, что мы туда приносим совершенно неожиданные идеи. Мой первый выход в соцсети был, чтобы объяснить, что мы — другие. У нас акционерство в компании начинается с идеи о том, что, если у тебя есть деньги, но нет компетенций, ты не можешь быть нашим акционером. А если нет денег, но есть уникальные компетенции, можешь им стать. Акции у нас не выкупаются, и акционерство у нас атрибут статуса высшего менеджера. С чего начались мои гастроли по заграницам, я наехал на ESG. В самом термине есть эта манипуляция и нарушение диалектической логики, потому что вместо G должна быть буква О — owners: владельцы, акционеры — с этим надо разбираться. Парадокс в том, что за границей они более готовы говорить об этой проблематике и поиске ключевых вещей, вокруг которых бизнес двигается. В отличие от российских практик, у нас с возвращением к осознанию смыслов пока как-то сложно.
Компания — это социальный организм более высокого порядка. Если компания не развивается, она разрушается, если вы не готовы развиваться, просто не приходите к нам в ЭФКО.
Сергей Иванов
Компания — это социальный организм более высокого порядка. Если компания не развивается, она разрушается, если вы не готовы развиваться, просто не приходите к нам в ЭФКО.
Сергей Иванов
Вы абсолютно свободны в своем выборе не присоединяться к компании, которая требует от своих сотрудников развития. В итоге всех уровняет искусственный интеллект. Вот он просто расставит все по своим местам, людей как «ресурс» он заменит. А для тех, кто говорит о кадрах как о ценности, все станет еще более прозрачным. Сейчас основная мысль состоит в том, что искусственный интеллект можно использовать по-разному, в частности, что он способен заменить людей, а можно использовать, чтобы он помогал становиться сильнее. Так вот, в первом случае это тренды, которые никчемность превратят в биомассу, а остатки «кчемности» в никчемность, а вторая модель по крайней мере сохранит надежду, что созидательное начало в бизнесе останется. Поэтому, что бы не говорили, а искусственный интеллект всех уравняет. Мы приближаемся к конфликту человека и машин. Есть конфликт человека с человеком, человека с природой, вот добавляем третий.
Что касается роли HR в бизнесе — основная проблема профессии в примерно 70% профнепригодности, поскольку половина из них просто неспособна чувствовать других людей, а вторая половина — носители маниакально-стероидного комплекса, лидеры, не умеющие работать вторым номером. Дальше, когда они погружаются в среду, они самовыражаются. HR должен быть субъектным членом команды, не в глазки заглядывающий, а боец, говорящий: «Я здесь защищаю людей. Давайте договариваться о критериях, о красных линиях с руководством». Уверен, что HR человеческим языком может, если захочет, рассказать любому СЕО, почему развитием персонала и рекрутингом нужно отчасти самому заниматься, что такое ассимиляция, почему это ключевой бизнес-процесс, почему методической деятельностью должен именно СЕО заниматься в первую очередь. Для этого нужен профессионализм одного и зрелость другого.
Илья Сметанин, сооснователь проекта «Всё получится!», директор социального агентства сопровождаемого трудоустройства Работа-i:
— Мы как общество проходим определенный путь к зрелости. Я сейчас в первую очередь говорю про инклюзию. И сегодняшняя глубокая по смыслам дискуссия тому яркое подтверждение. Мы все вместе сделали первый шаг — люди с инвалидностью имеют возможности работать в специализированных предприятиях, связка государства, бизнеса и специализированных предприятий работает. Следующий шаг, который делает общество, — это интеграция сотрудников с ограниченными возможностями здоровья в реальную деятельность на открытом рынке труда. Да, иногда это путь занимает время. Работа-i одной из первых в Санкт-Петербурге и в России начала использовать технологию сопровождаемого трудоустройства как основную для поддержки людей с особенностями здоровья и/или сиротским опытом — мы видим, что кому-то из кандидатов требуется один год, чтобы успешно закрепиться на открытом рынке труда, а кому-то несколько лет. Сейчас в рамках экосистемы проекта «Всё получится!» мы уже работаем в 8 регионах и видим спрос на конкретные работающие технологии. И мы абсолютно убеждены в том, что люди могут делать общее дело, несмотря на различия — и в каждой отдельной компании, и объединяясь для достижения большой цели.
Сегодня в диалоге участвовали компании, которые уделяют огромное внимание работе с коллективами, развитию сотрудников и в том числе работе с инклюзией в своих проектах. Компании будет ждать стратегический успех в том случае, если именно основатели и собственники будут вкладываться в развитие и сопровождение работы команды, видеть потенциал в трудоустройстве людей с ограниченными возможностями здоровья, наряду с обычными сотрудниками, и параллельно отстраивать бизнес-процессы.
Основные цифры проекта
  • 534
    молодым людям помогла Работа-i в Санкт-Петербурге в 2022 году, из которых 149 вышли на работу на внешние площадки партнеров-работодателей в рамках технологии сопровождаемого трудоустройства
  • > 800
    Кандидатов смогли получить первый и последующий опыт работы по трудовому договору за 9 лет благодаря специалистам социального агентства сопровождаемого трудоустройства
  • 8
    Проект «Всё получится!» на текущий момент работает в восьми регионах РФ и помогает некоммерческим организациями внедрять технологию сопровождаемого трудоустройства
Справка о Работа-i:
Работа-i является корневой социальной практикой проекта «Всё получится!» — проекта, где люди и организации объединяются ради общей цели: трудоустройства людей с низкими стартовыми возможностями и создания для этого инклюзивной среды.
Работа-i одной из первых в Санкт-Петербурге и в России начала использовать технологию сопровождаемого трудоустройства как основную для поддержки людей с особенностями здоровья и/или сиротским опытом. Кому-то из кандидатов требуется один год, чтобы успешно закрепиться на открытом рынке труда, а кому-то годы.